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성장 포인트마다 과감한 투자, 글로벌 강소기업 기반 다졌다
차입경영 사례 ㈜용호산업

 

뛰어난 기술력과 품질로 세계로 뻗어나간 종이컵
우리나라 전체 연간 소비량 약 166억 개, 1인당 연간 소비량 240개, 직장인 하루 평균 소비량 3개. 식품의약품안전처에서 발표한 이 수치의 주인공은 종이컵이다. 한두 번 쓰고 나면 휴지통으로 직행하는 운명을 타고난 종이컵. ㈜용호산업(대표 지민규)은 별것 아닌 듯 보이는 이 종이컵에 특허기술까지 담아 국내는 물론이고 전 세계 20여 개국으로 수출한다. 2온스 시음용 종이컵부터 1,200cc에 달하는 우동 및 식품용기까지 수십여 가지 규격으로 생산하는데, FDA검사에 합격한 천연 종이원지 표면에 인체에 해롭지 않은 저밀도 폴리에틸렌(PE) 코팅을 적용한 이곳 제품은 품질이 뛰어나고 위생적인 것으로 정평이 났다. 입술이 닿는 상단의 컬링 부위를 타 경쟁사보다 더 많이 감아 내구성 또한 뛰어나다. 2000년 첫발을 내디딘 용호산업은 이처럼 뛰어난 기술력으로 2008년에 국내 종이컵시장에서 30% 안팎의 점유율을 기록하고, 이를 기반으로 해외시장에 진출해 현재는 일본, 유럽, 북미, 호주 등 20여 개국에 종이컵과 종이용기를 수출하는 강소기업으로 자리를 잡았다.

과감한 투자로 수출기업으로 변신
용호산업이 오늘날의 위치에 오르기까지는 시장 흐름을 읽고 성장 포인트를 정확히 짚어내는 지민규 대표의 안목과 기회를 놓치지 않고 자금을 외부에서 차입해서라도 과감히 투자하는 그만의 추진력이 단단히 한몫했다.
일례로 지 대표는 국내시장점유율이 30%를 웃돌 정도로 정점을 찍던 2008년부터 해외시장 진출을 모색하기 시작했다. 국내 유통 환경이 달라지고 시장 환경이 갈수록 치열해져 부가가치가 상대적으로 낮은 국내시장에서는 더 이상 성장 동력을 찾기 어렵다고 판단했기 때문이다. 지 대표는 특히 일본시장을 염두에 뒀다. 일본은 국내와 생활환경이 비슷한 데다, 뛰어난 품질과 높은 가격 경쟁력으로 무장하면 얼마든지 뚫을 수 있을 것으로 판단했다. 이 같은 결론에 다다르자 지 대표는 더 이상 망설이지 않았다. 국내 생산라인과 별도로 수출을 위한 생산라인을 새로 구축해나갔다. 현장에서 불량품을 바로 검출하는 비전검사 시스템을 갖추는 등 생산라인부터 품질 시스템까지 세계 기준에 걸맞게 재정비하고, 소포장 단위를 선호하는 일본시장을 집중 공략하기 위해 포장라인도 새로 들여놨다. 필요한 자금이 만만치 않았으나 지 대표는 자체 자금 외에 부족분을 외부에서 차입해 과감히 투자했다. 성장을 위해서 꼭 필요한 투자라고 생각했던 그의 전략은 주효했다. 일본을 시작으로 수출이 시나브로 늘었다.

제2공장 마련으로 더 큰 성장 기틀 다졌다
지난해에 기존 공장 외에 6,500㎡ 규모의 공장을 추가로 마련해 새로운 성장 발판을 마련한 것도 지 대표의 결단이 돋보이는 대목이다. 제2공장을 열고 생산라인을 정비하는 데 든 비용은 15억 원 남짓. 중소기업으로선 결코 쉽지 않은 투자 규모다. 더욱이 업계에서 드물게 이물질 방지를 위한 클린룸 시설까지 확보했다. 이는 까다로운 일본시장에서 수출 거래처를 더 확보하는 것 외에 앞으로 글로벌 무대에서 차별화된 기술력과 품질로 승부하겠다는 지 대표의 고집이자 전략이었다.
이때 가장 큰 문제는 역시 자금이었다. 공장 신축과 생산라인 정비, 클린룸 설치까지 하자면 막대한 자금이 필요했다. 뿐만 아니다. 공장 신축에 자금을 투자하면 정작 생산에 필요한 원지 구입이나 인건비 등에 따른 실질적인 운전자금이 부족해질 것이 자명했다. 혹여나 원지 매입 지연으로 납기를 맞추지 못한다면 어렵게 쌓은 바이어와의 신뢰관계를 한순간에 무너뜨리는 결과까지 초래할 위험이 있었다. 이때 지 대표는 내부자금 외에 또 한 번 외부 차입을 결정했다. 여러 자금을 알아보던 중, 중소기업진흥공단의 수출금융자금과 연이 닿았다. 중소기업진흥공단과 이미 2001년부터 인연이 있던 용호산업은 5억 원의 자금 차입으로 신규 수출 물량에 따른 원지를 대량으로 구매하는 등, 공장 신축에 따른 운전자금 부족을 무사히 해소했다.
“기업이 성장하기 위해서는 반드시 놓치지 말아야 할 때가 있다고 생각해요. 국내 기반을 탄탄히 다진 후에 해외시장 진출을 결정할 때도 그랬고, 지난해 공장을 신축할 때도 마찬가지였죠. 특히 지난해에 늘어난 수출물량을 감당하고 더 넓은 해외시장을 공략하기 위해서는 생산 캐파를 늘리는 것이 필수였어요. 문제는 자금이 부족하다는 것인데, 자금만 조달할 수 있다면 이후의 일은 자신 있었어요. 꼭 필요한 자금만 차입해 투자하고 이를 단기간에 해소하면 되니까요.”
이 같은 지 대표의 안목과 결단력에 힘입어 용호산업은 지난해 전체 매출 290억 원 중 90억 원 남짓을 해외시장에서 거둬들였다. 올해는 PE코팅을 하지 않은 생분해성 종이컵으로 더 넓은 시장을 선점하겠다는 포부다. 작은 종이컵으로 세계를 누비겠다는 지민규호는 이미 순풍을 탔다.

차입경영의 득과 실

목적이 분명한 알맞은 자금 차입은 득!
돈 버는 사장은 가능한 만큼 돈을 빌리고, 돈을 못 버는 사장은 무차입경영을 목표로 한다는 말이 있다. 무차입경영이 이상적이라고 생각하기 쉬우나, 내부 자금만으로 성장을 이어가는 것은 결코 쉽지 않다. 필요한 때에 필요한 만큼 자금을 차입해 성장 포인트를 놓치지 않고 투자하는 것이야말로 더 큰 성장을 일굴 수 있다는 것이다. 다만 ‘필요한 때, 필요한 만큼’이라는 조건을 충족해야 한다.
특히 사업을 확대하기 위한 설비투자처럼 명목이 확실하면 금융기관은 성장가능성 있는 기업으로 인식해 기업 신용을 올린다. 또, 업종에 따라 차입경영이 플러스로 작용하는 경우가 있다. 가령 대규모 장치산업이나 성장성이 최대 잣대인 벤처기업 등은 차입경영을 적절히 활용하는 것도 한 방법이다.

적정선 넘은 과도한 차입은 실!
외부의 자금 차입은 분명 양날의 칼이다. 사업 수익성이 차입경영에 비해 상당히 높으면 문제가 없으나, 다양한 이유로 차입 부담에 비해 수익성이 낮아지는 상황에 직면하면 자칫 기업 도산 등의 돌이킬 수 없는 위기로 이어질 수 있기 때문이다. 실제로 과도한 차입경영은 기업 도산의 원인 중 하나로 꼽힌다. 문어발식 외형 확대에 집착해 투자 판단 착오로 실패하거나, 차입금을 반환하기 위해 오히려 차입금을 늘리는 악순환을 반복하면 배보다 배꼽이 더 큰 상황과 맞닥뜨리기 십상이다. 차입 규모가 크면 은행 문턱 또한 높아진다. 빚도 자산이라거나, 차입금을 기업의 내부자금인 양 착각하기 시작하면 적정선을 유지하기 어렵다. 회계학에서는 적정 부채금액을 자본금의 150%로 꼽으므로 이를 기준으로 차입해야 한다는 걸 명심하자.

이은정 전문기자 사진 ㈜용호산업 제공​

조회수 : 1,690기사작성일 : 2017-02-03
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