기업나라
202007.09
비즈니스 타이밍을 낚아채는 그만의 노하우
㈜대창모터스 오충기 대표

“프레시 매니저들이 타고 다니는 카트가 국산이라고요? 집배원 업무차량도 같은 회사가 만들었어요? 진짜 그 회사 대표님 맞아요?” 일반인이든 기업인이든, 만나면 일단 세 번 질문을 받고, 그 다음은 놀라움과 감탄의 찬사를 받는 게 일상이 되어버린 ㈜대창모터스 오충기 대표. 일찌감치 서른다섯 나이에 도전한 첫 번째 창업에서는 6년 만에 코스닥 상장에 성공했고, 9년 전에 출발한 두 번째 창업에서는 소형 전기차 ‘다니고(DANIGO)’ 시리즈를 잇달아 탄생시킨 그야말로 요즘 핫한 CEO다. 제조업으로 성공신화를 쓰고 있는 그가 들려주는 성공 경영 포인트는 어떤 것일까?

오충기 대표

Management Point 1
시장이 열리는 길목에서 대기하라
“물 들어올 때 노 저어라”라고 했다. 비즈니스에서는 이보다 더 확실한 정공법이 없다. 10년 전만 해도 중소기업이 전기차를 생산할 거라는 생각을 누가 했을까? 또 중소기업이 홈쇼핑과 온라인 쇼핑몰에서도 차를 팔 수 있다는 생각을 누가 했겠는가? 불가능을 가능으로 만든 오충기 대표의 경영전략 중 가장 돋보이는 것은 바로 이것이었다. 사전에 제품을 만들 수 있는 준비를 충분히 해놓고 시장이 열리는 길목 에서 기다리고 있다가 때가 되면 치고 들어가 선점하는 것. 소형 전기차 ‘다니고(DANIGO)’가 상용화되고 우정사업본부 시범사업 1위 기업에 올라서면서 그 전략이 옳았다는 것을 입증했다.
㈜대창모터스는 2018년 승용 겸 화물용 ‘다니고Ⅱ’ 생산을 시작했다. 이 제품은 조달청에 등록된 데 이어, 올해 우정사업본부가 진행한 ‘2019 집배원 업무차량 시범사업 공개입찰’에서 당당히 1위로 선정돼 500대 계약 생산에 들어갔다. 회사가 설립된 것은 2010년 1월이었으니, 10년이 안 된 중소기업이 쏘아올린 성공 스토리다.
“창업 전에 몇 년간 쉬면서 새로운 비즈니스 탐색과 준비기간을 가졌습니다. 전기차에 대한 논의가 구체화되던 시기였는데, 비전이 밝다는 결론을 얻었죠. 기계와 전자에 관한 기술에 대해서는 아는 게 많았지만 전기차에 대해서는 정말 무지한 상태였죠. 핵심인 리튬이온 배터리 기술에 주목했습니다.”
이제는 전기차에 대해 하루 종일 강의를 하라고 해도 자신이 있다는 전기차 생산기업 경영자이지만, 그 시절엔 아는 게 없으니 일일이 발품을 팔아가며 배웠다. 전시회를 찾아다니고 인맥을 통해 관련 회사를 방문해서 기술과 지식을 쌓았다. 창업 후에는 논문과 관련 서적으로 직접 공부를 하며 기술을 파고들었다. 창업 이후 초기 몇 년간 대기업의 리튬이온 배터리 셀을 제작해 납품하고, 이동형 X레이 기기 제조 협력사로 이어가면서 노하우를 축적했다. 2014년에 ㈜한국야쿠르트 전동카트를 생산하며 초소형 전기차 시장의 포문을 연 것은 바로 이 같은 노력의 결실이었다.
요즘 그에게는 ‘대단하다’, ‘놀랍다’는 수식어가 따라다닌다. 대창모터스의 창업 역사가 짧으니 더 그럴 법도 하다. 그렇다고 경영인으로서 오 대표의 연륜이 짧은 것은 아니다. 사실 CEO로서의 경력은 자그마치 20년이 넘는다. 그는 수많은 엔지니어 출신의 유명 중소기업인 배출의 메카였던 금오공업고등학교 출신이다. 20대 중반 전자회사에 근무하던 시절, 밤엔 영남대학교에서 기계공학을 전공하며 30대 중반까지 직장생활로 기술을 다진 후 1995년에 일찌감치 창업을 한 케이스다.
그는 보이스리코더, TV리모컨, MP3, LCD 등을 생산하여 해외수출을 통해 급성장한 덱트론의 창업자로서 2001년 코스닥 상장까지 이끌며 대외적으로 능력을 인정받은 CEO다. 탄탄하게 회사를 성장시킨 사업 경험을 지닌 리더였기에, 두 번째 창업에서도 철저한 사전준비와 함께 시장 진입의 타이밍을 제대로 맞추며 남다른 비즈니스 노하우를 펼쳐가고 있는 중이다.

㈜대창모터스의 생산라인2017년 다니고 양산을 앞두고 자금난에 부딪힌 ㈜대창모터스는 중소벤처기업진흥공단의 성장공유형 정책자금을 만나면서 생산에 탄력을 받았다.

Management Point 2
만들기 전에 소비자 니즈를 파악하라
전문가들이 지적하는 창업 실패의 원인은 딱 두 가지다. 시장을 너무 앞서갔거나 아니면 소비자 니즈를 제대로 파악하지 못했거나. 오 대표가 말하는 창업 성공 전략의 비밀도 여기에 숨어 있다.
“가장 중요한 것은 팔리는 제품을 만드는 것입니다. 시장이 열리는 시점을 잘 맞추면 이게 바로 시장 선점의 기회가 되는 겁니다. 그런데 사업 경험이나 직장 경험이 짧은 사람들은 자신의 아이템만 내세웁니다. 가장 기본적인 것을 간과하는 실수를 범하는 것이죠.”
팔리는 제품을 만들어야 한다는 것은 10대 창업자들도 다 아는 비즈니스의 기본 원칙이다. 단, 오 대표가 말하는 ‘팔리는 제품’의 생산 기획과 전략은 일반적인 프로세스와는 조금 다르다. 사업을 성공시키기 위해서 그가 사용한 신의 한 수였다. 샘플을 만들어 그것을 들고 시장조사를 통해 소비자들의 반응을 점검하는 방식은 애초부터 거부한다. 그가 추구하는 방식은 철저하게 계산적이고 깐깐하다. 허튼 돈이 들어가는 일은 사전에 차단한다.
“제품을 만들고자 할 때, 기획단계에서 시장조사도 하죠. 다만 저는 양산을 위한 금형을 서둘러서 준비하지는 않아요. 먼저 기획한 후 설계를 하고 목업도 만들지만, 큰돈이 투자되는 금형제작 이전까지는 정말 많은 사람들의 얘기를 듣습니다. 내 아이디어와 내가 예상하는 기대치에만 의존하지 않으려고 합니다. 중요한 것은 제품을 사용하는 소비자들이거든요. 금형제작까지 완료한 상황에서는 제품의 디자인, 구성부품, 성능 등 모든 것을 되돌리기가 어렵습니다. 그 비용이 얼마나 큰 낭비이고 손해인지, 창업기업으로서는 진퇴양난에 빠질 수밖에 없는 일이 되지요.”
제품개발 과정부터 양산 전까지는 한 명이라도 더 많은 사람들에게 의견을 물어보는 편이다. 친구든 거래처든 가족이든, 먼저 자신의 의견을 던지지 않고 상대에게 기획한 제품의 차별성은 물론이고 가격이나 디자인에 대한 조언을 구한다. 이것이야말로 CEO가 자가당착에 빠져 무모하게 일을 추진하고 실패하지 않도록 하는 나침반 역할을 해준다.
그가 덱트론을 창업하여 여러 제품을 히트시키고 2005년 회사 운영의 바통을 다음 CEO에게 넘겨줄 당시엔 연간 매출액이 978억 원에 달했다. 대창모터스가 지난 10여 년간 지속적으로 신제품을 출시할 때마다 항상 업그레드된 제품을 꾸준히 선보이며 사용자들로부터 호평을 받을 수 있었던 이유이기도 하다. 그중에서도 특히 누적 판매대수 5,000대를 기록한 한국야쿠르트 전동카트는 신생기업 대창모터스의 기술력과 경쟁력을 대외적으로 널리 알리는 효자 노릇을 톡톡히 했다. 세계에서 가장 먼저 개발한 이동식 냉장고를 단 전동카트이자 운행자의 안전성과 편리성을 동시에 만족시킨 이 제품은 여전히 그 아성이 대단하다. 소비자 만족 중심주의를 추구하는 오 대표의 제품개발 노하우가 꽃을 피운 사례다.

한국야쿠르트 전동카트와 골프카트, 리튬이온전지사업 초기부터 리튬이온전지 기술력 확보에 주력한 대창모터스는 한국야쿠르트 전동카트와 골프카트 제조를 통해 기술력을 향상시켰다.

Management Point 3
성장 로드맵을 구체적으로 짜라
굴지의 반도체 기업들이나 항공기 제조사들은 하루아침에 거대 기업으로 만들어진 것이 아니다. 꾸준히 신기술을 확보하고 축적하면서 그 과정에서 보다 성능이 우수한 제품들을 만들다 보니 글로벌 시장의 강자가 된 것이다. 흔한 말로 그들이 때를 잘 만나서 고속성장을 달렸다고 할지라도, 임기응변식 대처만으로는 지속성장이 불가능하다. 경영자가 사전에 구상하고 점진적으로 추진한 단계적 성장 로드맵이 있어야 한다. 대창모터스의 지난 10년을 들여다보면 오 대표의 계단 밟기식 경영전략이 한눈에 드러난다.
대창모터스는 창업 초기부터 4차 산업혁명 시대를 주도할 자율주행 전기차 및 2차전지 전문기업으로 성장한다는 목표를 확고히 했고, 그에 따라 지속적인 기술 축적과 함께 한 계단 한 계단 신제품을 올려놓으면서 성장해온 과정이 눈에 띈다. 사업 초기에 리튬이온 배터리 생산 자체 기술을 확보하고자 대기업 협력사로 관련 제품 제조에 참여했고, 2011년 골프 카트 개발 이후 2014년 한국야쿠르트 전동카트 양산에 들어갔다. 이어서 2015년엔 2차전지 개발 완료와 함께 자체 생산을 개시했고, 이듬해인 2016년엔 저속전기차 미국 수출, 2017년 판교제로시티 자율주행버스와 초소형 전기차 ‘다니고Ⅰ’을 양산하기에 이르렀다. 이어서 2018년 승용 겸 화물용 ‘다니고Ⅱ’ 를 출시한 데 이어 올해엔 2인승 화물용 ‘다니고Ⅲ’ 생산으로 업그레이드된 신제품을 선보였다. 이 같은 성장 로드맵은 창업 당시부터 오 대표가 직접 기획하고 이끌었다.
“미리 짜놓은 성장 로드맵을 성공적으로 추진하려면 세 가지가 뒷받침돼야 합니다. 제품, 사람, 자금이죠. 신제품을 지속적으로 내놓을 수 있는 기술개발과 인재확보 자체에서는 큰 어려움이 없었습니다. 자율주행 전기차가 요구하는 핵심 요소인 리튬이온전지 개발과 BMS(Battery Management System) 기술을 확보했고, 한국야쿠르트 전동카트와 골프카트 판매로 오히려 돈을 벌었죠. 하지만 본격적인 전기차인 다니고 개발과 출시 과정에서는 자금난에 부딪혀야 했습니다.”
누가 봐도 잘 짜여졌고, 또 계획대로 추진된 성장 로드맵이었다. 하지만 자금 운영 면에서는 좀 더 완벽하지 못했다는 것을 그는 솔직하게 털어놓는다. 2017년 ‘다니고Ⅰ’ 양산 과정에서 자금에 부하가 걸렸던 것. 지속적인 개발과정에 투자된 비용이 적지 않았던 데다, 무엇보다도 양산을 위한 자동화 시스템 설비 구축에 큰 규모의 자금 수혈이 불가피했다. 중소기업으로서는 흔치 않게 창업 당시 자기자본금 20억 원으로 출발했고, 첫해부터 매출을 발생시키며 꾸준히 매출을 늘려왔었다. 그런데도 불구하고 벌어들인 돈보다 개발투자에 더 많은 자금이 소요되다 보니 회계상 성장 수치는 그다지 화려하지 않았다. 정작 꿈꾸어오던 전기차 양산을 앞두고 자금난에 봉착할 수밖에 없었다.
이런 가운데 오 대표는 중소벤처기업진흥공단의 성장공유형 정책자금을 지원받으면서 다니고 생산에 탄력을 받았다. 2017년 전문기관의 기술평가에서 ‘양호’ 등급을 받았고, 수출유망중소기업으로 선정된 데다, ‘다니고’가 환경부 보조금 대상이 되는 등 기술력과 성장 비전에 대한 인정을 확실히 받은 것이 든든한 담보가 됐다. 결과적으로 그의 성장 로드맵은 계획대로 추진된 셈이고, 지난해 매출 63억 원의 두 배 이상을 뛰어넘어 올해는 150억 원 달성이 현실화되고 있다.

설계분야 R&D 전문인력소프트웨어와 설계분야 R&D 전문인력은 빠른 기술력 확보와 함께 잇따른 신제품 출시를 성공시킨 주역들이다

Management Point 4
‘Follow me’가 아닌 ‘Trust me’
인재 없이 성장하는 기업은 없다. 대창모터스의 전 직원 60명 중 20%를 차지하는 12명이 소프트웨어와 설계분야 R&D 전문인력이다. 이들은 신제품의 잇따른 출시를 성공시킨 일등공신들이다. 회사가 충북 진천군 이월면에 자리해 있는 만큼, 수도권에선 직원들이 출퇴근하기 어려운 상황이다. 그럼에도 서울과 수도권 거주자가 대부분인 연구개발 인력은 전원이 주중에 회사 근처 숙소에서 머문다. 이처럼 불편한 근무여건에도 불구하고 신규인재 채용에 큰 애로점은 없으며, 기존 직원의 이직률은 제로에 가깝다.
“주변에서 저에게 인덕이 많은 사람이라고 합니다. 사실, 인재확보에 있어서 지역적 한계라는 말이 충분히 나올 법한 불리한 여건인데도 큰 애로점은 없었습니다. 직원들이 회사와 저를 믿고 따라주니 너무도 감사한 일이죠.”
회사의 핵심 인력 중에서 친인척은 단 한 사람도 없다. 그렇다면 인재를 붙잡는 힘은 기업의 비전과 CEO의 리더십에 있을 수밖에 없다. 리더로서 오 대표의 인재 관리 포인트는 두 가지. ‘Follow me’가 아닌 ‘Trust me’ 소통법, 그리고 솔직함을 통해 얻은 신뢰다.
“임직원들은 각자 가치관이 다릅니다. 무조건 내 의견을 따르라고 하지 않습니다. 차라리 저를 믿게 하는 쪽을 택합니다. 설령 제가 질타를 하더라도 우리 직원들은 ‘나 죽었소’ 하지 않습니다. 자신의 의견을 충분히 다 밝힙니다. 그들의 얘기를 충분히 들어주고, 이해와 배려가 필요한 부분이 있다면 얼마든지 그렇게 하려고 합니다. 소통이 상호 간의 신뢰를 낳거든요. 게다가 저는 돈 없으면 없다고 말하지, 돈 있는 척은 못합니다. 대신 경영실적을 있는 그대로 공개하고, 나눌 수 있으면 나눠주려고 합니다.”
오 대표는 과거에 기업 경영을 통해 이미 정상에 올라가본 경험이 있는 CEO다. 따라서 그는 인재 관리 노하우로 소통과 신뢰 그리고 분배의 중요성을 강조한다.
오 대표는 당분간 집배원의 업무차량 수요 증가가 예상되는 만큼, 2020년 상반기 중에는 다니고 밴을 출시할 계획이다. 게다가 군산형 일자리인 ‘새만금 전기차 컨소시엄’ 기업 중 한 곳으로 선정돼, 고속성장이 현실화되고 있는 시점이다. 이에 발맞춰 코스닥 진출을 위한 IPO 공개를 준비 중이다. 함께해온 임직원들에게 반드시 스톡옵션이라는 선물을 주겠다는 각오다. 해외시장 진출과 함께 대창모터스를 반드시 유니콘 기업으로 거듭나도록 만들겠다며 오 대표는 이렇게 말했다. “나는 지금 다시 올라가고 있는 중입니다. 꼭 지켜봐주세요”라고.

단점도 장점으로 바꾸는
오충기 대표의 경영 테크닉


오충기 대표 내가 최고라고 생각하지 않는다
내가 최고라는 생각에 갇히게 되면 다른 사람의 장점과 다른 기업의 강점을 인정하기 힘들다. CEO의 지나친 독선과 자만은 열린 사고와 소통의 부재를 가져오며, 이로 인해 기업도 개인도 발전하지 못한다. 더욱이 나를 최고로 내세우지 않으면 오히려 ‘겸손하다’는 긍정적인 평가로 이어져 비즈니스에서 유리할 때도 있다.

있는 그대로 다 말한다
대외활동을 할 때 숨기는 게 없고, 지나치게 솔직한 편이다. 보유하고 있는 기술력과 계획에 대해서도 있는 사실 그대로 다 말한다. 혹자는 정보 유출로 인해 손해를 볼 수도 있다고 염려하지만, 오히려 기술 및 비전 공유를 통해 기업 간에 협업을 하게 되면 상생의 물고를 틀 수 있다. 중소기업일수록 기업 간에 상호 긴밀한 협조를 통한 정보 교류 및 협력이 중요하다.

보이는 게 전부는 아니다
숨기는 게 없이 모든 걸 다 털어놓는 편이라서 내 성격이 털털하다고들 한다. 대외적으로는 상대를 불편하게 하지 않는 사람이라는 이미지가 강하다. 사실이긴 하지만, 그렇다고 모든 면에서 ‘OK’만 외치진 않는다. 본래는 내성적인 성향이라서 경영 내적인 면에서는 의외로 꼼꼼하게 챙기고 점검하고 분석하는 스타일이다.

박창수 전문기자 사진 박명래 객원사진기자

[2019-12-05]조회수 : 1,381
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1 lgblpkSKYNC [작성일 2020-06-25]
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