중소기업일수록 조직문화가 중요하다. 적은 인력과 빈곤한 시스템으로 강력한 힘을 만들어내려면 조직문화를 중심으로 똘똘 뭉쳐야 하기 때문이다. 그러나 여전히 많은 경영자가 권위적이고 일방적인 문화로 직원들을 관리하려고 한다. “직원들이 문제가 많다”라고 말하기 전에 직원들이 즐겁게 일할 수 있는 환경과 분위기를 조성하는 것이 먼저다.
조직에 속한 사람은 그 조직의 문화에 영향을 많이 받는다. 억압적이고 명령 중심인 조직문화에서 직원들은 당연히 의사소통을 활발히 하지 못하고 새로운 시도를 꺼리게 된다. 이는 경영자들이 원하지 않는 최악의 상황이다. 따라서 조직문화를 바꿔 새로운 도전에 나서려는 모든 경영자는 자기 회사에 어떤 문화가 있는지 되돌아봐야 한다. 우선 ‘공감하는 조직문화’와 ‘권한 위임(자율)’, 이 두 가지만 있어도 회사는 크게 변화할 수 있다.
공감의 다재다능한 면모
공감은 어떤 면에서 업무에 큰 영향을 미치지 않는 것처럼 보인다. 공감은 말 그대로 ‘다른 사람의 감정, 의견, 주장에 자신도 그렇게 느끼는 것’이다. 이는 치열한 생산과 업무, 개발의 현장에서는 그다지 큰 의미가 없어 보이기도 한다. 어떤 결과물의 산출에 관여하는 것이 아니라 서로 마음에 관여하는 것이기 때문이다. 하지만 업무도 결국 사람이 하는 것이고, 사람은 감정의 동물이다. 따라서 공감으로 마음이 움직이면 직원들의 생각과 행동이 달라지고 결국 업무 결과도 달라진다.
우선 경영자와 상사들의 공감 능력이 뛰어나면 직원의 회사 충성도가 높아진다. 국내 한 대기업의 생산본부 공장장은 ‘공감의 달인’으로 불린다. 직원들이 그를 좋아하다 보니 회사 일도 좋아하고 충성심도 높다. 그러니 이직률도 매우 낮다. 여기에 대단한 비법이 있는 것은 아니다. 그저 가끔 생산직원 한 명 한 명을 만나 3~4분가량 대화하는 것이 전부다. 회사업무 관련 대화는 거의 하지 않는다. 그보다는 애완동물은 뭘 키우는지, 남편이 주말에 집안일을 도와주는지, 아내의 음식 솜씨는 어떤지 등 소소한 일상을 물어본다. 어떻게 보면 매우 일상적이고 평범한 질문이고, 공장장은 직원이 하는 말을 열심히 듣고 약간 대응해줄 뿐이다. 직원들은 3~4분이라도 공장장이 자기 말에 공감해주었다는 것에 기분이 좋아지고 회사를 보는 마음도 달라진다.
공감은 협업 능력도 높여준다. 조직에서 협업은 매우 중요한 문제다. 서로 마음을 이해하는 공감이 되지 않으면 협업도 제대로 이루어지지 않는다. 공감은 ‘우리’라는 느낌을 강하게 들도록 한다. 이 ‘우리’의 틀에 함께 들어오면 서로 도와주고 배려하고 싶은 마음이 든다. 상대방이 곤란한 일을 당하면 함께 도와주려고도 한다. 업무에서 서로 배려하니 자연스럽게 협업능력이 좋아지고 업무 효율성도 향상된다. 무엇보다 공감에 따른 협업은 4차 산업혁명 시대에 반드시 필요한 것이기도 하다. 미국 경제지 『포춘』의 편집장 제프 콜빈(Geoff Colvin)은 자신의 저서 『인간은 과소평가되었다』에서 이렇게 말했다.
“기하급수적 기술 발전으로 인간이 하는 대부분의 일을 컴퓨터가 대체할 것이다. 인간 본연의 일, 타인에 대한 공감을 바탕으로 협업하며 문제를 창조적으로 해결하는 ‘인간 대 인간’의 관계 기술에서 답을 찾아야 한다. ‘지식노동자 시대’에서 ‘관계노동자 시대’로 전환될 것이다.”
이는 미래 시대에도 공감이 얼마나 중요한지를 잘 보여준다.
회사 매출에도 영향 미치는 공감
조직문화에서 공감력이 향상되면 회사 매출이 늘어나는 것을 기대할 수도 있다. 공감이 활발해지면 직원들은 스트레스에서 벗어나 긍정적인 감정을 가지게 된다. 그런데 이러한 긍정적 감정이 실제 회사의 매출에도 영향을 미친다. 미국 와튼 스쿨의 시걸 바르세이드(Sigal Barsade) 교수는 긍정적 감정을 공유하는 임원이 많은 회사와 서로 감정 편차가 큰 임원이 많은 회사의 재무성과를 비교했다. 그 결과 긍정적 감정을 지닌 임원이 많은 회사가 그렇지 않은 회사보다 회사의 주당 수익률이 시장 전망보다 4~6% 높은 것으로 나타났다.
직원들의 이러한 공감 능력은 소비자와 교감도 높이고 이로써 서비스 개선은 물론 매출 확대에도 도움이 될 수 있다. 이러한 전략을 처음으로 내놓은 곳은 일본 ‘노무라종합연구소’였다. 이미 10년 전 이러한 공감의 중요성을 설파한 연구소는 ‘이제 소비자는 단순히 제품과 용역을 소비하는 사람이 아니라 공감자(共感者)들이다’라고 천명했다.
| 직원이 스스로 알아서 열심히 해주기를 바라는 것은 모든 경영자의 한결같은 소망이다. 하지만 직원들에게 그러한 모습만 일방적으로 기대해서는 달라지는 것이 없다. 바로 이렇게 공감하며 협업 시스템을 만들고, 권한을 위임해 자발성과 창의성을 최대한 발휘하는 조직문화를 만들어주어야 한다. 그래야 직원들은 회사를 ‘내 삶의 터전’이라고 생각하며 가능한 한 모든 노력을 기울일 것이다. |
실제 이러한 징후는 곳곳에서 드러난다. 특정한 제품을 사려고 출시일 새벽부터 줄을 서는 모습은 단순히 ‘필요에 따른 구매’는 아니다. 그들은 새로운 제품의 모습에 공감하고 싶고, 그것을 느끼고 싶은 간절한 욕망을 가지고 있다. 따라서 제품의 제조, 판매, 서비스에서 직원 대 소비자의 공감, 제품과 소비자의 공감의식은 회사 발전에도 큰 영향을 미치게 된다. ‘생산자(producer)’와 ‘소비자(consumer)’의 합성어인 ‘프로슈머(prosumer)’ 역시 생산자와 소비자가 서로 공감하며 한 몸이 되는 것을 의미한다.
네덜란드 동물학자 프란스 드 발은 거의 모든 동물이 공감 능력을 가지고 있다는 사실을 연구로 밝혀냈다. 그는 “침팬지도, 생쥐도 동족의 신음을 들으면 기꺼이 돕는다”고 했다. 그러니 사람이 공감 능력을 타고나는 것은 당연한 일이다. 다만 성장 과정에서, 또 사회생활을 하면서 스스로 공감 능력을 무디게 만들었을 뿐이다. 따라서 공감 능력은 없는 것을 새롭게 만들기보다는 그저 내면에 있던 능력을 되살리면 되는 일이다.
자율성은 최고의 동기부여!
공감과 함께 조직문화를 변화시키는 두 번째 키워드는 바로 권한 위임(자율성)이다. 사실 직원들에게 권한을 위임하는 것은 전통적 산업에서 지식 중심 산업으로 넘어오면서 생긴 특징적 현상이라고 할 수 있다. 과거 제조업 중심 업무 환경에서는 주어진 시간과 기술에 따라 정해진 일만 하면 된다. 여기에서 직원이 뭔가 창의적인 일을 할 필요도 없고 또 그렇게 해서도 안 됐다. 그러니까 모든 권한은 리더와 관리자들이 쥐고 있어도 됐다. 또 그것이 직원 관리에 더욱 효율적이기도 했다. 하지만 지식산업의 생태계에 들어서면서 이는 완전히 달라졌다. 직원들의 자발성, 몰입, 창의성이 더욱 중요해지면서 이제 권한 위임이 매우 중요한 화두가 됐다.
권한 위임은 직원들에게 강력한 동기를 부여할 때도 매우 유용한 도구다. 일단 자기 스스로 권한을 잡게 되면 ‘이 일은 내 일이다’라는 생각이 들게 된다. 따라서 자기주도적인 능력이 발휘되고, 이는 일에 대한 참여도, 몰입도를 높인다. 무엇보다 사람은 간섭할 때보다는 자기일을 자신이 할 때 더욱 주도성을 가지게 마련이다. 특히 간섭을 받거나 일방적인 지시를 받을 경우, 직원들은 그 일만 하면 된다고 생각하기 때문에 그 이상의 ‘쓸데없는 일’을 벌이지 않게 된다. 이렇게 동기부여가 없는 상태에서는 새로운 일에 도전하기에 앞서 머뭇거리는 것이 당연한 일이다.
맨손으로 시작해 인도 2위의 이동통신그룹 ‘바르티 엔터프라이즈’를 일구어낸 수닐 바르티 미탈(Sunil Bharti Mittal) 회장은 자신의 성공 비결에 대해 주저 없이 이렇게 말한다.
“직원에게 권한을 과감하게 위임했다. 그가 실수하면 회사는 문을 닫아야 할 정도였다.”
그는 결연한 각오로 상당수 권한을 직원들에게 위임했고, 직원들은 성공으로 보답했다. 직원들은 회사의 도전을 자기 도전으로 생각하고 회사의 위기를 자기 위기로 생각한다. 전 직원은 단합된 힘으로 일터를 지키려 노력했고 서로 집단지성을 활용해 매 순간 어려움에 대응했다.
권한 위임과 창의성의 상관관계
권한 위임은 직원들의 창의성에도 영향을 미친다. 2010년 미국 아메리카대학교 연구팀이 중국 대기업의 간부와 직원들을 대상으로 실시한 조사에 따르면, 리더가 권한을 위임하면 이에 대한 직원들의 인식 수준이 높아지는 것은 물론이고 창의적 업무 수행, 내재적 동기부여 수준도 향상된 것으로 나타났다. 특히 권한을 더 많이 위임할수록 직원들은 더욱 창의적으로 변하는 경향을 보였다.
권한 위임은 조직의 위기 대처 능력도 높인다. 권한이 위임되는 순간, 그에 대한 책임도 함께 위임된다. 따라서 직원들은 자기 책임 아래 회사에 문제가 되는 일이 발생하지 않도록 과거보다 더 수준 높은 노력을 기울이기 때문이다.
이렇듯 권한 위임이 여러 가지 매우 중요한 역할을 하지만 리더와 상사들은 자기 권한을 위임하길 주저하곤 한다. 자기 역할이 사라지고 직원들이 자기 말을 듣지 않을 것이라고 여기기 때문이다. 하지만 현실은 정반대다. 미국 리더십 전문가 존 맥스웰은 이렇게 말했다.
“권한을 위임하면 부하직원이 더 높은 역량을 발휘해 조직의 영향력이 커지고 리더의 권한까지 증대된다.”
글 이남훈 전문기자
