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30초 브리핑
너희는 어느 별에서 왔니?
Y세대 직원 사용설명서

‘Y세대’라고 불리는, 1978년부터 1995년 사이에 태어난 이들은 지금 23~40세가 되었다. 과거 2009년만 해도 이들 노동인구는 전체의 30%에 불과했다. 기성세대가 압도적인 상태였기 때문에 그들을 크게 염두에 두지 않아도 되었다. 하지만 이제 Y세대는 거의 모든 기업의 핵심 인력이 되었으며, 또한 조직문화를 이끄는 중심이 되었다. 이것이 바로 잠재력 개발에서 Y세대의 특성을 주목해야 하는 이유이다.

뇌구조가 다른 Y세대
확대보기 돈 탭스콧은 『디지털 네이티브』에서 Y세대의 특징을 설명했다. 그는 자유를 중요한 가치로 삼고 모든 것을 개인화하며, 정부나 기관에 대한 철저한 감시자이기도 한 T세대(터치스크린세대)를 ‘넷세대’로 규정했다. 잠재력의 개발은 각 개인의 가치관 및 행동양식과 많은 관련을 가지고 있다. 예를 들어 밝고 긍정적인 정서를 지닌 사람과 전혀 그렇지 않은 사람의 잠재력을 개발하는 방법은 분명히 다를 수밖에 없다. 서로 다른 가치관과 행동양식을 가진 사람들에게 동일한 방법으로 잠재력 개발을 유도할 수는 없다. 이것은 각 개인뿐만 아니라 세대 간의 문제에서도 중요하게 작동한다. 즉, 과거의 기성 세대와 젊은 세대의 잠재력을 개발하는 방법은 분명 달라야 한다는 점이다.
우리 사회에는 그간 많은 세대들이 있었다. 전쟁을 겪은 ‘전후세대’가 있었다면, 좀 더 자유롭고 개방적인 ‘X세대’도 있었다. 그런데 ‘Y세대’는 이들과 확연히 다른 특징들을 가지고 있다. 이들은 이제껏 인류에 없었던 전대미문의 인터넷 발달과 글로벌한 세계, 그리고 엄청나게 빠른 기술의 속도를 체감한 세대이다. 무엇보다 이는 물리적으로도 증명이 되고 있다. 미국 캘리포니아대학의 게리 스몰(Gary Small)은 일명 ‘DLPFC(배외측전전두피질)’라는 것이 다른 세대의 뇌에 비해 Y세대는 훨씬 더 많이 활성화되어 있다는 사실을 발견했다. DLPFC는 의사결정은 물론이고 복잡한 정보통합에 관여하는 것이다. 이는 그들이 디지털 시대에 최적화된 두뇌를 가지고 있다는 의미이다. 결국 Y세대는 기존의 세대와 ‘뇌구조’ 자체가 다르다는 것을 의미한다. 그렇다면 이들은 어떤 특징들을 지니고 있을까?
기업가이자 캐나다 토론토대학교 로트만경영대학원 초빙교수인 돈 탭스콧은 자신의 저서 『디지털 네이티브(Digital Native)』에서 그 특징을 8가지로 요약했다. 우선 그들은 모든 것에서 ‘자유’라는 것을 매우 중요한 가치로 삼고, 다른 모든 가치보다 우선한다고 여긴다. 또한 모든 것을 맞춤화하고 자신에게 맞게 개인화하는 특징들을 지니고 있다. 무엇보다 그들은 성실하고 투명한 기업을 원하는 것은 물론, 정부나 기관에 대해서 철저하게 조사하는 감시자들이기도 하다. 일에 있어서는 마치 놀이처럼 즐겁게 업무를 수행하고 싶어 하며, 엔터테인먼트도 중요하게 생각한다. 더불어 함께 노력하는 협업을 매우 중요하게 생각하며 혁신을 주도하고, 모든 것에서 스피드를 추구하기도 한다. 돈 탭스콧 교수는 이러한 특징을 지닌 젊은이들을 Y세대와 비슷한 ‘넷세대’로 규정하고 있다.

자율적·협조적 조직에서 실력 발휘
이런 특성을 가진 Y세대가 스스로 잠재력을 개발하면서 업무에 몰입하기 위해서는 다양한 장치들이 필요하다. 우선 중요한 것은 바로 조직의 형태이다. 과거의 조직이란, 리더가 목표를 세우면 직원들이 달려들어 그 문제를 해결하는 방식이었다. 이 과정에서는 명령이 있었고, 때로는 강압도 있었다. 직장에서 흔히 쓰는 말로 ‘상사에게 깨졌다’는 말이 있다. 상당한 비판을 받았다는 이야기다. 하지만 이제 Y세대에게는 더 이상 이런 방법이 먹히지 않는다. 자유를 추구하고 협업을 중요시하는 그들은 ‘자기가 뭔데 나를 혼내?’라든가, ‘내가 모르면 가르쳐주면 될 것 아니야?’라는 반발심을 드러낼 가능성이 더욱 높다. 따라서 이들에게 위계질서를 강조하는 것은 거의 의미가 없다. 따라서 과거처럼 부상-차장-과장-대리 등으로 이어져 내려오는 큰 단위의 조직보다는 ‘분자처럼 작은 조직’을 만들어 위계질서를 없애고, 그들이 스스로 순발력을 발휘하게 하는 것이 훨씬 잠재력 개발에는 좋다는 이야기다.
또한 그들이 매우 자유롭다는 것에 주목하고, 소통과 협력이 활발한 업무 프로세스를 만들어줄 필요도 있다. 기성세대의 방식은 결제를 올리고 때론 오랜 시간을 기다려야 했으며, 복잡한 보고체계를 거쳐야만 한다. 하지만 Y세대들은 그런 모습을 보면서 실망과 답답함을 느낀다. 따라서 Y세대에는 최대한 협력하는 조직문화를 만들어주고 개인의 자율성이 발휘될 수 있는 방식으로 업무를 쪼개줄 필요가 있다. 또 권한과 책임을 주면서 스스로 목표를 설정하고 달성하도록 하면, 이들은 더욱 열정적으로 변할 수 있다.

평가와 보상 없으면 노력 안 해
Y세대에게는 ‘성장과 전문성 확보’도 필요하다. 그 이유는 역설적이게도 수많은 젊은이들이 고시원에 있다는 사실을 보면 알 수가 있다. 이들 Y세대는 직장의 안정성을 무엇보다 중요하게 생각하고, 따라서 그 안정성이 보장되는 공무원을 지원하곤 한다. 물론 기업은 언제든 망할 수 있기 때문에 이러한 공공기관과 같은 안정성을 주지는 못하지만, 또 다른 방식으로 안정성을 줄 수 있다. 즉, ‘스스로 성장하고 전문성을 확보하면 언제든 다른 회사에 가서 일할 수 있다’는 인식을 심어주는 것이다. 이를 위해서는 기업이 Y세대에게 투자를 하면서 그들이 지속성장할 수 있도록 끊임없이 지원을 해주어야 한다. 일단 Y세대들이 자신의 직장에서 이것이 실현된다는 확신을 하게 되면 그들은 보다 열정적으로 일에 몰입하면서 계속 자신의 잠재력을 끌어내려고 할 것이다.
마지막으로 Y세대의 열정을 발현시키려면 ‘공에 대한 정확한 평가와 보상’이 필요하다. 앞서 언급했듯이 그들은 철저한 감시자이며, 투명성을 요구한다. 따라서 과거처럼 아무런 이유도 없이 자신의 아이디어가 일방적으로 묵살당하거나, 또는 공은 자신이 세웠는데 그 보상이 다른 사람에게 가면 매우 큰 실망감을 안고 더 이상 잠재력 개발에 대한 의미 자체를 잃어버리게 된다. 무엇보다 Y세대는 각종 SNS 활동 등을 통해서 자신의 존재감을 부각시키는데 매우 익숙한 존재들이다. 따라서 그들은 자신이 그런 식의 합리적이지 못한 대우를 받거나 무시를 받게 되면 이를 잘 참지 못하는 성향이 있다.
어느 한 과학자는 이런 말을 남겼다. “특정한 과학 이론이 인정을 받는 것은 그 합리성이 증명되었기 때문이 아니라 이전 세대의 과학자들이 모두 죽었기 때문이다.” 이는 특정 세대가 가지고 있는 문화의 강력함이 어느 정도인지를 방증하는 말이기도 하다. 그리고 그 문화의 힘이 결국에는 진실을 좌우하는 힘도 가지고 있다. 자유분방한 Y세대를 기존 세대처럼 다루고자 한다면, 영속적인 기업의 발전 역시 저해될 처지에 놓여 있다고 볼 수 있을 것이다.

이남훈 전문기자

조회수 : 1,384기사작성일 : 2018-05-04
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