기업나라
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30초 브리핑
한계 돌파의 시작은 조직문화 만들기부터
잠재력을 깨우는 경영자의 기본 태도

숨은 잠재력을 깨워라

기업이 경쟁력을 높이기 위해 한정 없이 자원을 쏟아붓는 것은 불가능한 일이다. 더구나 중소기업에게는 꿈 같은 이야기가 아닐 수 없다. 하지만 ‘현재의 인원’으로 생산성을 높이고 혁신을 구가할 수 있는 방법이 있다. 이제껏 보이지 않던 능력, 즉 ‘잠재력’을 이끌어내는 것이다. 이를 위해서는 경영자의 태도가 바뀌어야 하는 것은 물론, 조직문화 자체에도 많은 변화가 있어야 한다. 이것이 가능해지면 직원들은 스스로 열정을 내게 되고, 이는 회사 전체의 생산성을 향상시키는 결과를 가져올 것이다.

어렵고 힘든 경영을 타개하는 방법은 매우 다양하다. 새로운 제품을 라인업하거나 원가를 낮출 수도 있으며, 직원을 더 채용해 공격적인 경영방식을 취할 수도 있다. 또 업종과 리더의 스타일에 따라 매우 다양한 방법이 구사될 수 있다. 그런데 어떤 업종이든, 또 어떤 경영 스타일이든 모두에게 공통되는 단 하나의 방법이 있다. 그것은 직원의 잠재력을 극대화하는 방법이다. 이는 막대한 추가비용이 들지도 않으며, 실패 가능성도 비교적 낮고, 설사 실패해도 손실이 크지 않다.

혁신과 열정을 부르는 잠재력 개발
“직원의 잠재력에 비하면 회사는 반쯤 졸고 있는 거나 마찬가지다. 불은 사위어 가는데 공기구멍은 거의 닫혀있는 상태와 같다고나 할까. 직원들은 자신이 가진 정신적, 신체적 능력의 아주 일부분만 활용하고 있다.”
이 말은 펜실베이니아대학교 심리학과 교수 앤절라 더크워스의 저서 『그릿(GRIT)』에 나오는 대목에서 ‘인간’과 ‘우리’를 ‘직원’으로 바꿔본 것이다.
경영자 입장에서는 참으로 안타까운 일이 아닐 수 없다. 경영자들은 늘 직원들이 ‘자신이 가진 능력의 최대치’를 발휘해주기를 바란다. 그러나 현실에서는 그렇지 않다. 더크워스 교수에 따르면, 회사 직원들은 ‘반쯤 졸고 있는 상태’이기 때문이다.
직원들의 잠재력을 적극 이끌어내기 위해서는 경영자의 역할이 무엇보다 중요하다. 잠재력은 말 그대로 ‘숨어 있는 능력’이다. 이것을 끌어내는 데 최적의 능력을 발휘하는 사람은 역시 매일 함께 생활하며 그들을 관찰하는 경영자들일 수밖에 없다. 또한 이렇게 경영자가 직접 나서야 직원들도 그것의 중요성을 크게 깨닫게 된다. 잠재력을 이끌어내기 위해서는 우선 경영자가 회사의 조직문화를 바꾸려는 노력을 해야 한다. 올바른 조직문화는 잠재력이 만개하는 토양이기 때문이다. 이러한 예를 핀란드에서 찾아볼 수 있다. 핀란드는 ‘유럽 스타트업의 요람’으로 불리고 있으며, 세계경제포럼이 작성한 보고서에 따르면 ‘세계에서 가장 혁신적인 나라’로 손꼽히고 있다. 핀란드 기업들의 조직문화는 잠재력이 최대한 발현될 수 있는 다양한 조건들을 갖추고 있다. 그중에서도 가장 대표적인 것이 바로 ‘유연한 조직문화와 수평적 의사소통 구조’이다. 이러한 조직문화 속에서 직원들은 자신들의 능력을 마음껏 발휘할 수 있게 되고, 이것이 선순환을 일으키면서 더 많은 잠재력을 끌어내려고 하기 때문이다.
뭔가 새로운 시도를 할 때마다 막히고 좌절되는 상황에서 자신이 가진 능력의 최대치를 끌어내려는 사람은 없다. 더불어 조직문화가 권위적이고 딱딱하다면, 이 역시 잠재력 개발에는 방해가 된다. 직원들은 윗사람이 시키는 것 이상의 것을 하려고 하지 않기 때문이다. 이렇게 되면 숨어 있는 힘은 더욱 보이지 않을 뿐이다.

잠재력 끌어내는 비전 제시는 경영자의 몫
잠재력이 발휘되기 위해서는 ‘꿈과 희망’이 제시되어야 한다. 사람은 그 어떤 경우에도 꿈과 희망이 있다면 그것을 이루기 위해 무슨 수라도 쓰려고 한다. 그리고 이 ‘무슨 수라도 쓰려는 과정’ 자체가 바로 잠재력이 계발되는 순간이다. 꿈과 희망이라는 것을 경영자의 언어로 바꾸면 ‘비전’이 될 수 있을 것이다. 회사의 전 구성원이 향해 가야 할 거대한 비전을 설정하고 계속해서 그것을 추구하도록 만들어야 한다.
가장 대표적인 사례가 바로 삼성 이건희 회장이 주도했던 ‘선진제품 전시회’였다. 당시는 아직 삼성의 전자산업이 글로벌 경쟁력을 갖추지 못한 상태였다. 따라서 이 회장은 외국의 선진 제품과 국내의 초라한 전자제품을 함께 전시해 놓으면서 직원들에게 ‘우리는 세계 1등 제품을 몇 개나 보유하고 있는가?’를 되물었다. 이러한 물음은 직원들의 각성을 유도하며 스스로 잠재력을 깨우고 열정을 발휘하게 하는 역할을 했으며, 결국 오늘날에는 일본 제품들을 꺾고 세계 최고의 전자제품들을 만들어낼 수 있었다. 이 모든 것은 바로 경영자가 제시한 비전의 덕이었다. 이렇게 꿈과 비전을 보여주는 일은 1회성으로 끝나서는 안 되며, ‘꾸준하고 지속적으로’ 해야만 한다.
GE의 전 회장이었던 잭 웰치는 “현장에서 일하는 직원들이 조직의 비전과 가치를 가슴에 품기 위해서는 리더가 적어도 1,000번쯤은 여기에 대해 말하고 실천을 해야 한다”고 말했다. 직원들의 잠재력을 깨우는 꿈을 심어주기 위해서는 얼마나 많은 노력을 해야 하는지를 단적으로 알려주는 말이다.
개개인의 역량을 파악하는 일도 매우 중요하다. 직원의 역량 파악은 크게 두 부분으로 나뉜다. 하나는 업무역량의 파악, 또 하나는 개개인의 성향 자체에 대한 파악이다. 업무역량 파악은 객관적인 기준도 많고, 이를 파악해주는 컨설팅 업체도 많기 때문에 그리 어려운 부분은 아니다. 오히려 이보다 더 어려운 것은 개개인의 정서와 심리, 성향을 파악하는 일이다. 개별 직원들이 어떤 강점과 역량을 가지고 있는지, 그들이 무엇을 좋아하고 싫어하는지, 더불어 그 직원이 경영자 자신과 어떤 점에서 잘 맞는지를 알아야 한다. 이는 서로가 서로의 코드를 맞춰가면서 일을 하기 위한 하나의 방법들이다.
또 직원들이 자신과 맞지 않는 업무를 맡고 있거나 자신의 장점을 십분 발휘하지 못하는 상태, 그리고 감정적으로 경영자를 싫어하는 상태에서는 열정을 발휘하기가 무척 힘들다.
결국 경영자가 직원의 잠재력 개발을 하기 위한 첫 출발점은 올바른 조직문화를 갖추고 그들에게 꿈과 목표를 심어주는 일, 그리고 그들을 잘 관찰해서 최대한 그 꿈과 목표에 다가설 수 있는 다양한 환경을 조성해주는 것이다. 이렇게 텃밭을 잘 가꾸어놓으면 나무가 스스로 알아서 자라듯, 직원들도 스스로의 잠재력을 개발해나갈 수 있을 것이다.

이남훈 전문기자

조회수 : 1,682기사작성일 : 2018-05-04
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