꼰대에 미래는 없다
‘청바지 입은 꼰대’라는 말이 있다. 요즘의 젊은 세대들마저 점차 꼰대로 변해가는 모습을 일컫는 말이다. 물론 그 이상의 세대들은 말할 것도 없다. 많은 직장인들이 상사의 꼰대질로 괴로워하고 있기 때문이다. 이러한 상황은 곧 조직 내에서 수평적인 문화가 형성되지 않았음을 드러내는 말이기도 하다. 하지만 이는 단순한 ‘문화’의 문제만은 아니다. 수평적인 조직문화가 형성되면 경영의 성과가 더 높아진다는 연구결과까지 있다. 물론 조직의 문화를 단숨에 바꾸기는 정말로 쉽지 않다. 하지만 지속가능한 성장을 위해서는 수직적 조직문화를 반드시 수평적 조직문화로 바꿔야만 한다.
최근 수년간 직장인들 사이에서 많은 이슈가 된 것 중 하나는 바로 사내에 있는 ‘꼰대문화’에 대한 것이다. 꼰대들은 권위적인 태도로 부하들을 가르치려 하는 것은 물론이고, 부하들에 대한 ‘갑질’로 자신의 자존심을 세우려고 하기도 한다. 이는 사내에 여전히 수직적인 조직문화가 남아 있기 때문이다. 이러한 꼰대문화야 말로 조직을 망치는 주범이다. 부하들의 사기와 의욕을 떨어뜨려 성과를 방해하기 때문이다. 심지어 최근에는 ‘꼰대비용’이라는 말도 회자되고 있다. 한 연구 결과에 의하면, 상사에게 ‘보여주기식 업무’를 하는 데에만 걸리는 시간이 전체 업무의 40%에 달하는 것으로 나타났다. 결과적으로 조직의 문화를 수평적으로 만드는 것 자체가 바로 성과를 높이는 경영혁신의 과정이라고 할 수 있다.
구글 180개 팀 분석해보니…
인터넷 유머 게시판에는 꼰대들이 전형적으로 하는 ‘육하원칙’이 올라와 있다. 즉, ‘내가 누군지 알아?(who), 뭘 안다고?(what), 어딜 감히(where), 내가 왕년에는(when), 어떻게 감히(how), 내가 그걸 왜?(why)’라는 것이다.
지난 2016년 조사된 한 설문에서 “회사 내에 꼰대가 존재하는가?”라는 질문에 무려 90%가 “그렇다”고 대답했다. 어떻게 보면 우리 직장인들은 매일 매일 꼰대와의 전쟁을 치러야 한다고 해도 과언이 아니다. 경영자 입장이라면 이러한 조직문화를 단순하게 넘겨서는 안 된다. 무엇보다 이러한 문화는 기업들에게 매우 중요한 소통을 가로막기 때문이다.
최근 대한상공회의소가 매출액 100대 기업을 대상으로 인재상을 분석한 결과, 가장 많은 63개의 기업이 ‘소통과 협력’을 제1의 덕목으로 꼽았다. 그 뒤로 전문성, 원칙과 신뢰, 도전정신, 주인의식을 꼽았다. 결과적으로 현재 조직이 운영되기 위한 가장 중요한 덕문은 바로 소통에 대한 것이라는 이야기다. 하지만 수직적 조직문화는 이러한 소통 자체를 가로 막기 때문에 기업에게는 매우 부정적인 영향을 준다.
이러한 부정적인 영향은 실제 연구 결과에 의해서도 나타났다. 『습관의 힘』이라는 베스트셀러를 펴낸 찰스 두히그는 지난 2012년 ‘프로젝트 아리스토텔레스’를 진행한 적이 있었다. 이는 구글 내부에 있는 180개 팀들의 특성과 성과가 어떤 상관관계가 있는지를 찾아보는 연구였다. 여기에는 학벌, 경력, 성격, 취미 등의 매우 다양한 요인들이 참고가 되었다. 그 결과는 매우 놀라웠다. 우선 좋은 팀의 특징은 ‘멤버들이 거의 같은 비중의 발언권을 가지고 있다’, ‘사회적인 민감도가 높다’는 두 가지 점이었다. 여기에서 사회적인 민감도란 다른 사람의 목소리 톤이나 표정, 제스처 같은 비언어적인 신호에서 감정을 캐치하는 능력을 뜻한다.
이러한 결과는 수평적인 조직문화가 곧 성과가 높다는 것을 의미한다. 수직적인 조직문화에서는 부하들이 상사에 대해 발언권을 가지지 못하는 경우가 대부분이다. 상사의 지시에 질문이나 토론을 하지 못하는 것은 물론이고, 상사의 ‘의중’에 따라 일을 진행해야 한다는 압박감을 가지고 있다. 사회적 민감도 부분에 있어서도 상사는 부하의 마음을 전혀 알아차리지 못한다. 그들은 현재 자신의 태도로 인해 상대가 어떤 감정과 기분을 느끼는지 이해하지 못하기에 흔히 말하는 ‘꼰대질’을 계속한다.
직원의 심리적 안정감 매우 중요
수직적인 조직문화는 회사의 지속가능한 발전에도 방해가 된다. 미국의 컬럼비아대학교 랜드연구소 객원연구원인 사이먼 사이넥은 폭발적인 인기를 얻은 자신의 테드 강의에서 “직원의 심리적 안정감은 매우 중요한 역할을 한다”고 말했다. 자신의 약점과 단점까지 모두 드러내도 서로를 배려하고 도움이 되는 피드백을 주는 조직이야말로 진정 강한 조직이라는 이야기다.
구글 인력분석팀의 줄리아 로조프스키 역시 성공적인 팀의 첫 번째 중요한 덕목을 바로 심리적 안정감에서 찾고 있다. 이러한 상태에서 직원들은 ‘내가 성장하고 있다’는 인식이 들고, 자신의 일에 최선을 다할 수 있기 때문이다. 이는 수평적 조직에서만 가능한 일이다. 권위와 억압, 일방적인 명령이 있는 수직적인 조직에서 직원들은 언제 무슨 돌발적인 변수가 돌출될지 모르는 것은 물론이고, 자존감에 상처를 입으면서 심리적 안정을 취할 수가 없게 된다.
다만, 수평적인 조직문화를 지향한다 하더라도 꼭 지켜야 할 것은 있다. 그것은 바로 ‘원칙과 권한’의 문제다. 수평적이고 자율적인 조직문화라고 해서 회사에서 지켜야 할 원칙마저 사라지는 것은 아니다. 또한 권한이라는 문제에서도 마찬가지다. 상사는 상사로서의 권한을 가져야 하며 부하는 부하로서의 의무를 지켜야 한다. 서로 마음껏 토론할 수는 있어도 결국 최종적인 결정은 상사가 할 수밖에 없다. 비록 부하가 반론을 제기 할 수는 있어도 최종적인 업무 방향은 상사가 결정해야만 한다. 조직 내에서 영원히 변할 수 없는 ‘원칙과 권한’이라는 부분은 반드시 지켜가면서 수평적인 조직문화를 이끌어갈 수 있어야 한다.
반면 ‘마이크로 매니지먼트’라는 또 하나의 편향에 대해서도 주의를 해야 한다. 이는 곧 지나치게 세밀하게 일일이 부하를 지도하는 것을 의미한다. 이렇게 되면 부하들은 자율성을 갖기 어렵고, 성과가 좋지 않더라도 ‘나는 시키는 일만 했을 뿐이다’라고 회피하며 책임감을 갖지 않을 가능성이 높다. 이러한 상황에선 부하들이 스스로 리더십을 갖출 기회를 박탈당하게 된다.
수평적 조직문화는 ‘창의성’을 바라는 모든 기업들에게는 반드시 필요한 것이기도 하다. 4차 산업혁명의 거세 파도가 몰려오고 있는 상황에서 권위적인 기업의 구조는 이러한 창의성의 발현을 막게 되고, 결과적으로 기업의 운명을 스스로 좌초시키는 결과를 가져올 뿐이다.
글 이남훈 전문기자
