기업나라
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내일의 질문
착한 독점 플랫폼이 되어야 하는 이유
이승훈 가천대학교 경영대학 교수

페이스북은 직접 창작한 콘텐츠 하나 없이 세계 최대 미디어 기업이 됐고, 알리바바는 단 한 개의 재고를 소유하지 않고도 세계 최대의 장터로 불리며, 배달의민족은 치킨 한 마리 굽지 않고도 요식업계를 평정했다. 이론의 여지없이 지금 세계에서 가장 잘나가는 기업은 하나같이 설립된 지 20년 안팎의 신생 플랫폼 기업이다. 디지털 온라인 기술을 한 손에, 공급자와 소비자를 연결하는 정교한 소프트웨어 툴을 한 손에 쥔 이들은 기존 기업들을 변방으로 밀어내고 빠르게 한 산업계를 장악하며 후퇴 없이 성장하고 있다. 그리고 이들을 모델로 매일 플랫폼 기업이 생겨난다. 그러나 모두가 승자가 되는 것은 아니다. 앞으로 억만장자가 되는 것은 쉬워지는 반면, 백만장자가 되기는 어려워질 거라고들 한다. 이 말은 전통산업을 지배해온 성공과 실패의 규칙이 플랫폼 제국에서는 작동하지 않을 가능성이 크다는 것을 시사한다. 《플랫폼의 생각법 2.0》의 저자인 이승훈 가천대학교 경영대학 교수가 기존의 전통적인 사업 방식과는 완전히 다른 접근법, 즉 플랫폼적 사고가 필요하다고 말하는 이유다.

확대보기이승훈 교수

하루가 멀다 하고 플랫폼 비즈니스를 표방한 기업들이 새로 등장한다. 개중에는 플랫폼의 형태를 띤 기업도 있지만, 본인들조차 그 의미를 정확하게 알지 못한 채 플랫폼이라는 단어를 사용하는 경우도 있다. 플랫폼이라는 단어를 비즈니스에 적용하기 위해서는 양면 시장이라는 단어를 명확히 이해해야 한다. 플랫폼은 외부 생산자와 소비자가 상호작용을 하면서 가치를 창출할 수 있게 명석을 깔아주는 비즈니스다. 따라서 단면 시장만 바라보던 생산자 관점의 경영 방식과는 전적으로 다른 접근이 필요하다. 제품을 생산할 필요도, 재고를 쌓아둘 필요도 없이 상호작용이 일어날 수 있는 기반을 제공해 참여자들이 가치를 교환하거나 창출할 수 있게 독려하는 것이 플랫폼의 가장 중요한 존재 목적이다. 플랫폼의 양면성을 이해해야만 이승훈 교수가 플랫폼 기업이 왜 독점기업이 될 수밖에 없다고 말하는지 이해할 수 있다.

구글, 페이스북, 아마존, 애플 등 이른바 플랫폼 공룡들의 기세가 꺾일 줄을 모릅니다. 당연히 독점화를 우려하는 시각도 존재하는데요. 앞으로도 이런 흐름이 이어질 것으로 보시나요?
네, 100% 확신합니다. 첫 번째 근거는 이들이 ‘기업’이라는 점입니다. 예전에 플랫폼 역할을 했던 주체는 주로 FIFA와 같은 공공 영역이었습니다. 그러다 보니 영속성이 없었죠. 그런데 구글, 페이스북 등은 주주를 가진 기업입니다. 조직적으로 움직이고 상황에 유연하게 대응합니다. 하나의 유기체로서 지속적으로 생존하는 속성을 갖고 있죠. 물론 구글의 세금회피 논란 등 대중으로부터 비판의 화살을 맞을 때도 있습니다. 그런데도 아무도 이들을 막을 수가 없습니다. 왜냐하면 이들의 홈이 미국이니까요. 페이스북의 리브라 프로젝트(암호화폐를 발행해 송금과 결제 서비스를 추진하려던 프로젝트) 정도가 저지당한 사례인데, 이것은 미국 정부가 막은 것입니다. 유럽에서 구글을 3개로 분할하라고 요구하고 있지만, 미국 정부가 분할명령을 내려야만 가능한 얘기입니다. 미국이 어떤 나라입니까? 소송의 나라입니다. 소송을 시작하면 족히 10년은 걸릴 겁니다. 근본적으로 미국 정부 입장에서 구글을 분할할 이유가 전혀 없고요. 플랫폼 기업들과 미국 정부는 한 몸이라고 보면 됩니다.

그런데 왜 독점적인 지위를 누리고 있는 플랫폼 기업들이 하나같이 미국에 본사를 두고 있는 걸까요?
정확하게는 캘리포니아입니다. 밴처캐피탈(VC) 생태계가 여기만큼 큰 곳이 없습니다. 구글의 경우 검색 시장에서 70%를 점유할 때까지 매출이 없었습니다. 그때까지 어떻게 버틸 수 있었을까요? VC가 자금을 대줬기 때문입니다. 구글이 중간에 광고를 집어넣었다면 성장하는 속도가 더뎠을 겁니다. 배달의민족(이하 배민)이 그런 경우죠. 배민이 작년 말에 요기요와 합병 선언을 했습니다. 2018년 65억 원의 흑자를 냈던 기업이 2019년에 453억 원의 적자를 냈습니다. 시장에서 경쟁을 하다 보니 출혈이 발생했던 것이죠. 요기요는 수수료를 수익 모델로 삼은 반면, 광고를 수익 모델로 삼은 배민의 한계가 명확해진 겁니다. 버틸 돈이 없으니 합병을 선언하고 수수료를 인상했다가 욕을 먹었습니다. 반면에 완벽하게 독점 상태에 이를 때까지 전폭적으로 지원해주는 것이 바로 실리콘밸리 VC 생태계의 특성이고, 이것이 구글, 페이스북과 같은 독점 플랫폼을 만들어낸 힘입니다.

확대보기이승훈 교수

미국에서 탄생한 기업이라는 공통점 말고도 독점 플랫폼을 만들어내는 다른 요인이 있지 않을까요?
양면 시장의 특성 때문입니다. 단면 시장(전통적인 시장)에서는 공급자가 물건을 만들어서 소비자에게 제공합니다. 어느 날 소비자가 변심할 수도 있고, 다른 경쟁사가 더 나은 제품이나 서비스를 만들어낼 수도 있죠. 시장에서 영원한 승자가 존재할 수 없습니다. 그런데 플랫폼은 양면 시장을 대상으로 하기 때문에 강력한 교차 네트워크 효과가 발생합니다. 배민을 예로 들면, 이 플랫폼에 소비자가 많이 모이면 식당 입장에서 굳이 배민에 들어가지 않을 이유가 없습니다. 다른 플랫폼엔 없는 식당이 배민에 들어오면 소비자가 당연히 더 늘어나겠죠. 소비자가 충분히 많이 유입되면 식당 입장에서는 배민 외의 다른 플랫폼에 이름을 올릴 이유가 없어집니다. 소비자도 마찬가지고요. 그래서 전통적인 산업보다 플랫폼에서는 빠르게 독점이 형성됩니다. 양면 시장이라는 플랫폼의 본질적인 특성으로 인해 시장 내에 경쟁이 존재하기가 어렵습니다.

독점은 플랫폼의 본질

그런데 국내 e-커머스 플랫폼 시장을 보면 양상이 다릅니다. G마켓, 11번가, 쿠팡, 티몬 등과 함께 롯데와 신세계까지 복잡하게 얽혀 경쟁하고 있습니다.
네이버의 가격 검색이라는 독특한 구조 때문입니다. 우리나라 사람들은 인터넷에 밝고 셈에 밝은 민족입니다. 네이버가 최저가 상품을 맨 위에 올려줍니다. 플랫폼에서는 특정 키워드의 광고를 네이버로부터 사서 셀러들에게 쿠폰을 뿌려 제품 가격을 낮춥니다. 그러니 최저가에 따라 소비자들은 한 플랫폼에 충성하지 않고 이리저리 옮겨 다닙니다. 이와 달리 미국에서는 상품 검색을 아마존에서 제일 많이 합니다.

《플랫폼의 생각법 2.0》에선 e-커머스 플랫폼에서 승자가 나온다면 쿠팡이 될 거라고 예상하셨습니다. 그 이유는 뭘까요?
현재 국내 e-커머스 플랫폼 가운데 플랫폼적 사고를 하는 곳은 쿠팡이 유일하기 때문입니다. 쿠팡의 누적 적자가 지난해까지 4조 원에 달합니다. 그런데도 창업자 김범석 전 대표는 공격적인 투자를 예고했습니다(실제 그는 “누구도 시도하지 않은 막대한 투자를 진행한다. 소비자가 쿠팡 없이 어떻게 살았을까 생각이 들 때까지 기술과 인프라에 투자할 것”이라고 말했다). 그가 노리는 게 뭘까요? 공격적인 투자로 독점적인 지위를 구축하겠다는 의도입니다. 쿠팡이 독점적인 지위를 갖게 되면 기업가치가 200조 원에 달할 것입니다. 그러니 적자 따위에는 관심도 없는 것이죠.
그런데 이런 식의 사고를 하는 e-커머스 플랫폼은 쿠팡뿐입니다. 쿠팡의 이런 전략에 대해 롯데의 신동빈 회장은 “손익 개념이 없는 쿠팡과는 경쟁하지 않겠다”고 선언했습니다. 그런데 올해 1사분기에 롯데는 마이너스 성장을 했지만 쿠팡은 74% 성장했습니다. 출혈을 감내하면서 빠르게 독점으로 가는 것이 플랫폼적 사고방식입니다. 전통 시장에서는 독점을 시장 실패라고 하지만, 플랫폼 시장에서 독점은 본질적인 것입니다.

확대보기저서 ‘플랫폼의 생각법 2.0’ 표지

그런데 택배노동자 과로사와 물류센터 화재로 쿠팡은 이미지에 큰 타격을 입었습니다.
물론 쿠팡이 화재로 엄청난 사회적 질타를 받고 있지만 큰 변화 없이 지나가리라는 슬픈 예상을 해봅니다. 손해의 직접적인 대상이 플랫폼 노동자들이지 플랫폼의 양면 참여자, 즉 공급자와 소비자가 아니기 때문입니다. 공급자와 소비자가 쿠팡에 대해 조직적으로 대응할 이유가 지금으로선 없습니다.
지금까지 공급자와 소비자로부터 외면을 받아서 플랫폼이 붕괴된 사례는 없습니다. 플랫폼이 제공하는 가치가 충분히 크면 선하지 않은 플랫폼도 여전히 세력을 유지하는 것이 현재까지의 사례입니다. 우버가 대표적인 예죠. 지금 전 세계 700개 도시에서 우버와 리프트가 싸우고 있습니다. 우버가 잘나갈 때는 시장의 90%를 차지했지만, 지금은 리프트가 선전하고 있습니다. 캘리포니아에서만 15만8,000명에게 새로운 직업을 만들어주는 선한 영향력을 발휘했는데도 우버는 창업자 트래비스 캘러닉의 추문과 사내 기업문화 등의 문제가 불거지면서 리프트에게 시장을 내주기 시작했죠. 반면에 리프트는 장애인 처우를 개선한 서비스를 선보이는 등 선한 마케팅으로 상승세를 타고 있습니다. 그럼에도 시장에서 우버의 시장점유율은 여전히 70%에 이릅니다. 시장의 아이러니라고나 할까요.

배민의 경우는 수수료를 인상해 양면 참여자로부터 공분을 일으킨 경우입니다. 하지만 음식 배달 시장에서 여전히 독점적 지위를 유지하고 있습니다.
배민이 실제로 타격을 받은 건 사실입니다. 소비자들이 더 강하게 반응했다면 불매운동도 가능했겠죠. 하지만 그러고 싶어도 대안이 없습니다. 배민 독점 상태니까요. 게다가 김봉진 대표가 딜리버리히어로에 회사를 4조 원에 매각하면서 절반 이상을 사회에 환원하겠다고 선언해 분위기를 반전시켰습니다. 매각 후 주가가 올라서 엄청난 자산가가 됐죠. 조상이 보살폈거나 천재거나, 둘 중 하나가 아닐까 합니다.(웃음) 어쨌든 배민의 사례에서 볼 수 있듯이 플랫폼에게 착한 이미지는 중요합니다. 사람들은 독점적 플랫폼에 약합니다. 배민을 욕하면서 오늘도 배민 앱을 켭니다. 그러면서 착하길 바랍니다.

독점을 이룬 플랫폼 기업에게 남겨진 숙제는 공급자와 사용자 양면으로부터 호감을 얻는 것이다. 그런 점에서 가장 눈여겨봐야 할 모델은 구글이다. 가장 미국적인 방법으로 비즈니스를 시작했고 전 세계에서 엄청난 수익을 거둬들이고 있지만, 당장 돈이 되지 않는 일을 ‘혁신’이라는 이름으로 진행하고 있다. 아프리카 농부들의 카사바 병을 진단하기 위한 앱을 개발하려고 아프리카에 AI 연구기관을 열었고, 아직 미래가 불투명한 자율주행차를 만들겠다고 돈을 쏟아붓고, 오지에 저렴한 인터넷을 공급하기 위해 풍선을 띄웠다. 이런 선한 가치가 전 세계 검색 시장에서 지금은 기억도 잘 나지 않는 야후를 누르고 구글의 아성을 구축하는 요인이 됐다. 그런 점에서 이승훈 교수는 선함의 대상이 우선은 플랫폼 양면 참여자인 공급자와 소비자가 되어야 하고, 여기서 한 발 더 나아가 플랫폼에서 일하는 노동자들까지 확장되어야 한다고 설명했다.

공급자와 소비자 모두 만족하는
양면 시장을 설계하라

전통산업 주자들이 플랫폼 방식을 도입하기 위해 사력을 다하고 있습니다. 이들의 움직임을 어떻게 평가하나요? 플랫폼 시장에 안착할 수 있을까요?
플랫폼이라는 단어만 쓰는 것일 뿐입니다. 나이키는 2019년 말 아마존으로부터 독립을 선언하고 나이키 모바일직영망인 나이키닷컴과 NTC 나이키 트레이닝 클럽을 통해 고객과의 거리를 좁히며 고객을 유지하는 전략을 씁니다. 아마존이 고객과 나이키 사이에 벽을 쌓아버릴까봐 두려워서 그런 것이죠. 그러나 어쨌든 이런 방식은 양방향이 아니라 단방향입니다.

국내 스타트업과 중소기업에서도 플랫폼 비즈니스를 표방하는 기업들이 있습니다. 이 가운데 주목할 만한 기업이 있다면요?
작은 플랫폼에 대한 시도들은 여기저기서 발견되고 있습니다. 일종의 골목상권이죠. 그중에서도 당근마켓의 경우 중고마켓이 가진 과도한 상업화라는 문제점을 위치기반으로 한정함으로써 진정한 직거래를 추구하게 만든 중고 거래 플랫폼입니다. 지역 커뮤니티를 토대로 가치를 만들어 빠르게 플랫폼으로 자리 잡았죠. 최근 당근페이를 개발하려는 움직임을 보이고 있는데, 중단하라고 말하고 싶습니다. 페이를 만들겠다는 것은 전국 단위로 거래를 확대하려는 의도로 해석됩니다. 하지만 그렇게 되면 ‘동네’를 토대로 가치를 제공해온 원래의 캐릭터가 없어져버립니다. 플랫폼 비즈니스를 하려면 자신의 정체성이 무엇이고 추구하는 가치가 무엇인지 끊임없이 질문해야 합니다.
마이리얼트립도 주목할 만한 플랫폼입니다. 여행 서비스를 공급하는 가이드와 여행자를 연결하는 이 플랫폼은 코로나19가 끝나면 가장 먼저 회복할 겁니다. 기존 여행사들은 단선적인 서비스를 제공합니다. 사용자는 여기저기 검색해보고 제일 저렴한 곳에서 티케팅을 하고 수수료를 주면 끝이죠. 단순 커머스에 한정되었던 여행 서비스 업계에서 마이리얼트립은 정보를 중심으로 한 유일한 플랫폼입니다. 자신만의 여행 스타일을 원하는 MZ세대들에게 관광과 액티비티, 식당에 관한 정보를 제공해 여행의 가치를 한 단계 업그레이드시켰다는 평가를 받고 있죠.

확대보기이승훈 교수

플랫폼 비즈니스를 하려는 중소기업에 조언을 해주신다면요.
플랫폼을 하지 말라고 말씀드리고 싶습니다. 플랫폼 시장에서는 거대 기업과 경쟁해야 합니다. 공구 판매 플랫폼을 예로 들어 보겠습니다. 플랫폼으로 비즈니스를 하겠다고 하면 경쟁 상대가 네이버나 쿠팡이 됩니다. 이런 경쟁은 어리석습니다. 그러느니 차라리 자신이 만든 공구를 사는 사람들과 관계를 잘 형성해서 자신의 편을 만들고, 그것을 통해 시장에서 독점력을 만드는 게 더 좋은 방법입니다.
그럼에도 플랫폼 비즈니스에 도전하려 한다면, 양면 시장 모두로부터 인정받을 수 있는 매력적인 가치를 설계해야겠죠. 무엇보다 공급자와 소비자 사이에서 중재를 잘 해야 합니다. 특히 공급자에 대한 배려가 중요합니다. 많은 기업들이 소비자 편익에만 초점을 맞추는데, 플랫폼에서 물건이나 노동을 제공하는 공급자의 마음을 헤아리고 그들 편에 서서 그들의 문제를 해결해줘야 합니다. 비즈니스 모델을 잘 설계했다면 초심을 잃지 말고 빨리 성장할 수 있는 길을 찾으세요. 물론 착하게요.

플랫폼 제국이 빠르게 중앙집권화되어 자신의 영토를 확장할 거라는 사실은 이제 논의할 가치도 없는 명제가 되어버렸다. 이쯤 되면 영원한 승자가 존재할 수 없을 거라는 고리타분한 생각은 집어치워야 한다. 더 깊게 생각할 필요도 없다. 일어나서 잠들 때까지 우리가 무엇을 하고 있는지 생각해보면 답은 뻔하다. 그러니 우리의 뇌와 심장을 온통 지배하고 있는 플랫폼 제국 건설자들이 어떻게 생각하고 움직이는지 주의 깊게 들여다봐야 한다.

이승훈 교수는 현재 각종 기고와 강의, 저술 활동을 통해 기업과 학생들에게 플랫폼에 대한 이야기를 전하고 있다. 싸이월드에서 사업본부장으로 근무하며 국내 플랫폼 기업의 서막을 함께 열었고, SK텔레콤에서 11번가와 멜론의 탄생에 중추적인 역할을 맡았으며, 이후 인터파크 총괄사장, CJ그룹 경영연구소장을 거쳐 현재 글로벌 경영컨설팅 기업 네모파트너즈의 대표 파트너이자 가천대학교 경영대학의 교수로 재직 중이다. 저서로 《플랫폼의 생각법 2.0》, 《중국 플랫폼의 행동 방식》이 있다.

임숙경 | 사진 김성헌

조회수 : 65,940기사작성일 : 2021-07-06
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